CASES

Læs nedenstående cases og få et lille indblik i, hvordan InSourze løser opgaver for kunderne.

Læs cases

CASE #1

 

Sikring af virksomhedens fremtid

Læs om, hvordan Uni-El, en mellemstor virksomhed blev generationsskiftet og fik sikret en succesfuld overdragelse mellem den tidligere og de nye ejere. Få idéer til at forberede dig selv og din virksomhed på et generationsskifte.

Uni-El er en produktionsvirksomhed med 30 medarbejdere, som fik hjælp til at generationsskifte virksomheden, da ejeren ikke ønskede at videreføre virksomheden pga. sin alder. Til denne proces blev der anvendt ”Management Buy-in” (MBI), hvor to personer, med ledererfaring fra andre virksomheder, købte virksomheden.

Processen startede ved at indehaver og InSourze i samarbejde fastlagde en plan for gennemførelse af generationsskiftet.

Fase 1, havde fokus på nuværende indehaver. Forventninger til generationsskiftet blev fastlagt, tiden efter et generationsskift blev drøftet igennem, og krav og ønsker til MBI-kandidaternes profil blev fastlagt.

Fase 2, havde fokus på Uni-El. Uni-Els situation internt og eksternt blev undersøgt, og en forretningsplan for tiden efter et generationsskifte blev udarbejdet. Dette inkluderede budget og handlingsplan, samt en kort præsentation af Uni-El til anvendelse overfor potentielle købere.

Fase 3, havde fokus på at finde det rette køberemne. Kontakt til en lang række potentielle kandidater blev taget fra InSourzes side. Enkelte fik mulighed for at møde Uni-Els indehaver.
Nogle kandidater faldt fra af forskellige årsager, men efter et stykke tid kom et team på 2 dygtige erhvervsledere i spil.

Fase 4, havde fokus på fastlæggelse af vilkår for overtagelsen, og på at få aftaler udarbejdet og underskrevet. Involvering af relevante juridiske og økonomiske rådgivere var naturligt, og en aftale til alles tilfredshed blev indgået.

Fase 5, havde fokus på implementering af overdragelsen. De nye indehavere blev introduceret som hhv. direktør og leder i Uni-El. Endvidere blev et forløb igangsat for integration af de nye ejere, og teambuilding med nøglemedarbejdere.

I denne case blev løsningen at indehaver fortsatte i Uni-El på fastlagte vilkår. Hele processen er foregået til fuld tilfredshed for både sælger og købere.

”En af de positive ting m.h.t. arbejdet med Kim Møller Rasmusen og InSourze var i tiden efter generationsskiftet. Selvom Kims arbejde i princippet var fuldendt med underskrifterne på plads, lå det ham på sinde at følge projektet helt til dørs. Vi har nydt godt af nogle opfølgningsdage, hvor vi har fået udarbejdet personlighedsprofiler, som vi i fællesskab har gennemgået. På den måde har vi hurtigere lært medarbejderne at kende – og lige så vigtigt – medarbejderne har lært os at kende. Et kæmpe plus for medarbejderne, for os som de nye ejere, og dermed også for virksomheden.” – Morten Frank Mogensen, Uni-El

Disse 5 faser repræsenterer InSourzes koncept for generationsskifte. Konceptet egner sig bedst til virksomheder som sælges til MBI kandidater. Dvs. personer, som gerne vil være selvstændige, men fremfor selv at starte fra bunden, køber de sig ind i en eksisterende virksomhed.

CASE #2

 

Forretningsudvikling og sikring af fremtidig vækst

Læs om, hvordan Geovent, en virksomhed i ventilationsbranchen, igangsatte nye initiativer til at sikre fremtidig vækst og værdi, baseret på deres kernekompetencer.

Geovent har i gennem mange år haft succes, men ejerne ville gerne videreudvikle virksomheden. De oplevede, at de ikke udnyttede virksomhedens potentiale og ikke var i stand til at fokusere nok på den strategiske udvikling.

InSourze var tovholder på et ambitiøst strategisk udviklingsprojekt, hvor udgangspunktet var ejernes ønsker til deres egen rolle og til virksomhedens udvikling.
En større undersøgelsesfase inkluderede en række interviews og drøftelser med ejerne, interviews af kunder, workshop med og evaluering af bestyrelsen, interviews af samt 2 workshops med alle medarbejdere.

På baggrund heraf udarbejdedes en strategisk analyse, og en række forskellige strategiske alternativer blev  drøftet.

Det endelige valg faldt på en strategi, som øger Geovents internationale salg baseret på de kernekompetencer, som hidtil havde givet Geovent succes. Strategien er fokuseret og ambitiøs – men også opnåelig.

For at sikre gennemførelse af planen blev vision, mål, strategi og planer dokumenteret i en samlet forretningsplan. Endvidere blev en opfølgningsplan lavet, så der følges op af både bestyrelsen og af ledelsen. Opfølgningsmøder med InSourze er ligeledes en del af planen.

Selve planen blev inddelt i 3 faser:

  1. Opstart
  2. Forandring
  3. Konsolidering

På denne måde sikres en rolig opstart med rigelig information til medarbejderne.
En forandringsfase hvor bl.a. ansættelser og ibrugtagning af nye lokaler var væsentlige elementer. Og en konsolideringsfase, hvor den nye måde at arbejde på bliver normal – og gør klar til næste forandringsproces.

Ikke alle resultater er kommet endnu, men Geovent følger planer og budgetter som forventet, og arbejdet imod at den internationale styrkelse af markedspositionen er godt i gang.

Om samarbejdet med InSourze udtaler direktør Thomas Molsen: ”Det har været værdifuldt med InSourze som sparringspartner og tovholder i processen. Vi har fået en strategisk plan, der er til at arbejde med, og vi udvikler forretningen, som vi havde håbet på – til glæde for vores kunder, vores medarbejdere og for os som ejere.”

CASE #3

 

 

Den rigtige medarbejder til jobbet

Læs om hvordan en rekrutteringsproces blev sammensat, så behov tilgodeses fuldt ud. Se muligheder for, hvordan dine rekrutteringer kan opnå høj kvalitet og samtidig holde omkostningerne i bund.

En virksomhed med ca. 80 ansatte rekrutterede med jævne mellemrum. De havde igennem tiden anvendt konsulenter, men også rekrutteret uden hjælp. Når de rekrutterede uden hjælp, havde de desværre ofte oplevet, at kvaliteten ikke var god nok. Medarbejderen passede ikke til jobbet, det tog lang tid at få medarbejderen ordentligt i gang osv.

Derfor ønskede virksomheden at få en løsning på deres rekruttering, så de kunne få en høj kvalitet samtidig med, at omkostningerne var fornuftige.

Dette blev opnået ved at InSourze i samarbejde med virksomheden lavede 3 varianter af rekrutteringsprocessen:

  1. Rekrutteringer, hvor omkostningen ved at ansætte den forkerte var lav.
  2. Rekrutteringer, hvor omkostningen ved at ansætte den forkerte var middel til høj, og hvor virksomheden mente selv at kunne finde gode kandidater at vælge imellem.
  3. Rekrutteringer, hvor omkostningen ved at ansætte den forkerte var høj, og hvor virksomheden ikke mente selv at kunne finde gode kandidater.

Hvis omkostningen ved at ansætte den forkerte var lav, blev det aftalt, at virksomheden selv skulle gennemføre rekrutteringen. Det kunne være en gartner, som kom en ½ dag om ugen eller den nye fejedreng.

Hvis omkostningen ved at ansætte den forkerte var højere, men virksomheden selv kunne finde egnede kandidater, sørgede virksomheden selv for den første del af processen. De skulle finde kandidater, vælge de mest egnede ud, og sende disse til en såkaldt sceening hos InSourze. Dvs. at InSourze vurderede de valgte kandidater op imod hinanden, udarbejdede personprofiler på dem, gav kandidaterne tilbagemelding på personprofilen og til sidst gav virksomheden en vurdering af, hvilken kandidat der passede bedst til jobbet.

Hvis virksomheden ikke mente at kunne finde den rette kandidat, tog InSourze sig af hele rekrutteringen fra A-Z. Ofte kunne InSourze finde de rette kandidater uden store omkostninger til annoncering. InSourze fortsatte, til den rette kandidat var klar, og fulgte op med virksomhed og kandidat efter ansættelsen, så eventuelle tvivl og misforståelser kunne ryddes af vejen.

Med denne udvikling har virksomheden fået struktureret sin rekrutteringsproces, og samtidig fået en høj kvalitet til en fornuftig omkostning.

CASE #4

 

 

 

Sammenhæng imellem forretning og mennesker

Læs om, hvordan en mellemstor virksomhed skabte sammenhæng imellem virksomhedens forretningsmæssige mål og menneskene i organisationen. Få inspiration til, hvordan involvering og overblik kan skabe synergi.

En mellemstor virksomhed med udenlandsk ejerskab har set nødvendigheden af at have større fokus på medarbejderne. Men de er også bange for at anvende for mange penge uden effekt, og at tid og penge bliver anvendt på det forkerte.

Efter drøftelse af denne problemstilling planlagde vi en 3 trins køreplan:

  1. Udarbejdelse af et overblik over virksomhedens situation
  2. Identifikation af de væsentligste indsatser for at forbedre situationen
  3. En handlingsplan for indsatser – generelt og i forhold til medarbejderne

Overblikket blev skabt ved brug af en forberedt og struktureret spørgeramme, så vi sikrede, at alt blev overvejet. Der var en kritisk holdning til det, som kom frem, da det naturligvis er vigtigt at drage konklusioner på et sikkert grundlag.

En projektgruppe af nøglemedarbejdere var involveret i processen, som dog samtidig blev gjort effektiv ved at sikre god forberedelse til de 3 møder , som var ½ dags og effektive.

Projektgruppen fik som opgave at finde frem til de væsentligste udfordringer – en hård prioritering imellem, det som umiddelbart ville være rart at ændre på, og så det der virkelig er vigtigt. En afprøvet proces blev anvendt for at sikre et godt og anvendeligt resultat.

De enkelte deltagere i projektgruppen blev ansvarlige for hver deres indsatsområder, og yderligere medarbejdere blev involveret. På denne måde blev ideer og muligheder fra hele organisationen anvendt til at skabe de bedste beslutninger.
Projektgruppen fastlagde den endelige handlingsplan, som blev præsenteret for hele medarbejdergruppen, og som projektgruppen nu løbende følger op på.

I hele processen blev det gjort klart, hvilken rolle den enkelte havde. Det er vigtigt at skabe en klar forventningsafstemning for alle involverede, så ingen bliver skuffede.

Ved at involvere forskellige medarbejdere i forskellige dele af processen, har det været meget nemmere at gennemføre forandringerne efterfølgende. Der har været større forståelse for nødvendigheden af tilpasninger og en større indsats for at nå de fælles mål.

CASE #5

 

 

 

 

Teamet – når 2+2 giver 5 

Læs om, hvordan et team på 15 personer fik forøget sin effektivitet. Få ideer til, hvad man kan arbejde med for at opnå bedre samarbejde, og hvordan man kan bygge et forløb op. 

En virksomhed havde et centralt team med stor gennemsnitlig anciennitet i virksomheden. Teamets medlemmer ydede en stor indsats hver for sig, og de løste hver især deres opgaver godt.
Imidlertid bød fremtiden på flere og flere situationer, hvor samarbejde og forståelse for hinanden og hinandens opgaver blev vigtig. Derfor blev det besluttet at sætte en teamudviklingsproces i gang.

Den første indsats havde fokus på at skabe forståelse for egen og de øvrige teammedlemmers personlighed. En velafprøvet proces af en dags varighed blev gennemført, og som en del af denne proces fik alle udarbejdet en personprofil.
Der blev anvendt en personprofil, som tilbyder en række værktøjer til at skabe forståelse og indsigt, på en sjov og tilgængelig måde. Således bliver der hurtigt opbakning til processen og en lyst til at vide mere og forstå, hvordan den nye viden kan anvendes.

Næste indsats var en måling af teamets effektivitet. Alle teamets medlemmer vurderede teamets effektivitet på en række områder, hvorved der blev skabt et overblik over teamets egen holdning.
Resultatet af målingen blev drøftet i teamet, og alle blev involveret i at finde frem til, hvilke indsatser der skulle gennemføres for at øge effektiviteten.

Over de efterfølgende 8 måneder blev de aftalte indsatser gennemført. Der var mange indsatser, som foregik i teamets dagligdag, men der var også lagt workshops ind, hvor der kunne gives ny indsigt, skabes nye oplevelser og gives nye værktøjer.

Efter de 8 måneders indsats blev teamets effektivitet målt igen. Samme spørgsmål – samme fremgangsmåde. På den måde kunne vi konkret se, om effektiviteten var forøget og på hvilke områder. Baseret herpå kunne nye initiativer igangsættes – målrettet og baseret på teamets konkrete oplevelser.

Processen har betydet en større arbejdsglæde og tilfredshed hos medarbejderne. Den større forståelse af sig selv og hinanden og det fælles sprog for at tale om menneskers forskellighed har været en væsentlig faktor. Samtidig er teamets effektivitet forøget betydeligt til glæde for både medarbejdere og virksomheden.

 

CASE #6

 

 

 

 

Udvikling af ledelse med effekt

Læs om, hvordan en mellemstor virksomhed på én gang fik styrket den enkelte leder, lederteamet og ledelsen af virksomheden. Få ideer til hvordan du kan styrke ledelsen af din virksomhed.

En producerende virksomhed havde ønske om at styrke lederteamet. De ønskede en proces, som var specielt tilrettet til dem, og som matchede deres vilkår. Virksomheden havde 35 ansatte, heraf 3 ledere.
Normalt vil det være omfattende og dyrt at gennemføre en sådan proces for få personer. Derfor krævede det erfaring og kreativitet for at finde den rigtige løsning. InSourze skabte en skræddersyet løsning, som tilsvarede virksomhedens behov.

At skabe udvikling kræver en ordentlig og veltilrettelagt plan. Inden den konkrete plan fastlægges skal det aftales, hvad der konkret ønskes opnået. Det gøres i form af et formål og nogle mål.
I den konkrete case ønskede lederteamet at have større forståelse for, hvad ledelse egentlig er. Hvad forventes der af en leder? Hvilke kompetencer skal man have? Endvidere ønskede man at træne de væsentligste kompetencer. Man ønskede også at få fælles mål og fælles forståelse af ledelse for at skabe bedre ledelse i dagligdagen.

Baseret på dette blev et forløb over 8 måneder sammensat. I løbet af perioden var der 4 enkelte dage med workshops. Lederne have opgaver til forberedelse til disse workshops, og tiden imellem blev brugt til at træne i at bruge det lærte.

Der blev arbejdet med temaer som:

  • Lederens og medarbejdernes personlighed
  • Lederne som team
  • Fastlæggelse af mål for organisationen
  • Fastlæggelse af en struktur for opfølgning, lederens opgaver, delegering, feedback og meget mere.

 

Arbejdet har givet ledelsen af virksomheden et løft og har ændret forståelsen af hinanden og samarbejdet i lederteamet i en positiv retning. Det har medført igangsættelse af en række initiativer, som sikrer, at de aftalte mål nås.